Benedikt Böhm | Foto: Dynafit

Manager und Grenzgänger: Dynafit CEO Benedikt Böhm

Als Geschäftsführer von Dynafit hat Benedikt Böhm den Sportartikelhersteller und den Skitouren-Sport neu definiert. Privat geht er immer wieder an Grenzen. Sein nächstes Ziel: Die Speed-Ski-Begehung des Dhaulagiri VII in Nepal in weniger als acht Stunden. Der Manager und Extremsportler im Interview.

Herr Böhm, sie sind seit 16 Jahren Geschäftsführer von Dynafit. Gleichzeitig aber auch weiterhin als Extremsportler aktiv. In wenigen Tagen brechen Sie zu einer mehrwöchigen Expedition nach Nepal auf. Wie lässt sich das vereinbaren?
Benedikt Böhm: Es ist alles von langer Hand vorbereitet. Die Expedition genau geplant, das Geschäftliche geregelt. Jeder weiß, dass ich einige Wochen unterwegs bin. Und ich kann auch in Nepal E-Mails beantworten. Am Berg kann es sehr einsam werden, zum Beispiel wenn man im Zelt liegt und nichts zu tun hat als auf besseres Wetter zu warten. Da ist es gut, wenn man etwas Ablenkung hat.

Was kann man als CEO von einer Expedition auf einen 7000 oder 8000 Meter hohen Berg in ein Unternehmen mitnehmen?
Das ist keine Einbahn. Ich habe auch viele Dinge vom Job in das Extrembergsteigen mitgenommen, aber sicher mehr vom Bergsteigen in den Job. Was mir in der Zeit als Dynafit losging und wir auch viele Krisen und Rückschläge verkraften mussten sehr geholfen hat war, immer schnell entscheiden zu können. Auch wenn es sie falsche Entscheidung war konnte ich dafür gerade stehen.

Was bedeuten Herausforderungen für Sie, wie gehen Sie mit Rückschlägen um?
Für mich sind Herausforderungen Ziele, die den Potenzialen entsprechen. Auch beim Bergsteigen kommt niemand sofort auf einen Achttausender hoch. Das war auch für mich ein langer Weg. Bei Rückschlägen heißt es immer wieder reflektieren was schief gelaufen ist. Dann gibt es zwei Optionen: es nochmal versuchen oder bleiben lassen. Es gab oft die Entscheidung: Ich lass das bleiben. Auch, nie wieder ins Himalya zu gehen. Das Entscheiden ist mir immer leicht gefallen. Bei Dynafit war es ja auch nicht so, dass wir von Anfang an alles richtig gemacht haben. Wir sind oft genug auf die Schnauze gefallen.

Wenn man auf die Schnauze fällt, gibt es zwei Optionen: nochmal versuchen oder bleiben lassen.

Und was bedeutet Erfolg für Sie?
Erfolg ist, wenn ich wirklich hart dafür gearbeitet habe und er hart verdient ist. Für Dynafit bedeutet das: 2003 war es ein völlig kränkelndes Baby. Der Umsatz lag bei drei Millionen Euro. Wir haben praktisch von einem weißen Blatt Papier aus neu angefangen und die Hälfte des Sortiments rausgeschmissen. Heute liegt der Umsatz bei 70 Millionen und das Unternehmen ist ein potenter Teenager.

Sie sind nun schon 16 Jahre bei Dynafit. Was macht das Unternehmen immer noch reizvoll für Sie ?
Es ist als ob es meines wäre. Leider ist es das nicht. Aber ich konnte das Unternehmen ganz nach meinen Vorstellungen gestalten. Der Skitourensport ist – nach meiner Frau natürlich – meine große Liebe und bei Dynafit konnte ich mich zu 100 Prozent selbst verwirklichen. Partnerschaften mit Expeditionen, mit der deutschen Nationalmannschaft – all diesen Dingen.

Bei allem Respekt für den Erfolg ist Ihnen dabei aber auch der Trend zum Skitouren-Gehen zupass gekommen.
Absolut. Das stimmt. Ich glaube aber auch, dass Dynafit diesen Trend maßgeblich entfacht hat.

Wo waren die kritischen Punkte, um das kränkelnde Baby überhaupt wieder gesund zu bekommen?
Das erste war, den Skitouren-Sport überhaupt sexy zu machen. Als ich gekommen bin war der Sport extrem verstaubt. Man musste sich fast schämen dafür. Die Skitouren-Geher hatten das Image der Bausparer-Typen, die sich das Geld für den Liftpass sparen wollten. Unser Relaunch ging in Richtung jung und athletisch. Wir haben völlig neue Farben und Designs gebracht. Und dann auch immer polarisiert. Nicht nur im Design, sondern auch mit Preispunkten. Die wichtigste Stellschraube war aber, dass wir immer darauf abgezielt haben, den Sport zu vereinfachen. Leichter zu machen. Auch vom Gewicht. Das Zeug das man früher herumgeschleppt hat war einfach zu schwer oder unbrauchbar. Der Sport musste intuitiver werden. Unser Ansatz war, den Sport so einfach zu machen wie Fußball. Das ist natürlich eine Benchmark, die wir nie erreicht haben. Er ist immer noch kompliziert genug. Es gibt immer noch viel zu tun, aber das Skitouren-Gehen ist durch unsere Innovationen schon wesentlich einfacher geworden.

Unsere Zielgruppe sind die ambitionierten Sportler. Wir haben da einen gewissen Anspruch.

Der Sport hat dadurch auch eine Breite bekommen, die er davor nicht hatte. Mit dem Pistengehen zum Beispiel.
Was auch dazu gehört. Wir haben langte mit uns gehadert, ober wir das Pistengehen promoten sollen, denn wir waren sehr alpin ausgerichtet. Für Sportler, die den Everest hochgehen. Aber es ist ein Teil des Sports geworden. Wir schätzen, dass 30 Prozent der Ausrüstung überhaupt kein alpines Gelände sehen. Die Leute können oft schlecht Skifahren. Sie haben Angst – auch zu Recht, wenn man an die oft schwierige Orientierung im Gelände, Lawinen und so weiter denkt. Auf der Piste können sie schnell rauf, oben an der Hütte ein Bier trinken und dann wieder abfahren. Das ist gesellschaftlich etwas völlig anderes und ist völlig in Ordnung. Also haben wir diese Facette als Chance gesehen und sie beworben.

Je breiter der Sport wird – von den Hochleistungs-Bergläufern bis hin zu den Pistengehern – desto mehr diversifizieren müssen Sie als Hersteller der Ausrüstung auch.
Absolut. Das machen wir von Anfang an. Einer der ersten Punkte war, dass wir überlegt haben, welche Zielgruppen wir überhaupt sehen. Die gab es damals noch gar nicht so. Wir haben für uns vier Zielgruppen gesehen. Das eine ist Race – das ist wirklich Hardcore, Innovation pur. Dann gibt es dieses Thema Speed, das in den letzten Jahren immer wichtiger geworden ist. Und dann noch Tour und Free.
Speed ist zwischen Tour und Race, das ist einfach stabiles, sehr leichtes Material. Es ist inspiriert von den Expeditionen, wo man kein reines Rennmaterial verwenden kann. Das muss ein bisschen stabiler, aber trotzdem leicht sein. Wir haben diese Kategorie ins Leben gerufen und inzwischen ist sie fast so groß wie Tour – der Klassiker, der genauso viel Wert auf das Aufsteigen wie auf das Abfahren legt. Den Free-Ridern sind dagegen die Gipfel ziemlich egal. Die wollen Powderhänge, die perfekte Linie und so weiter.

Macht das gelegentlich auch Probleme? Gibt es etwas, das Sie nicht machen?
Wir waren immer sehr spitz. Bei uns gibt es kein 5-Mal-XL. Wir sind unserer Zielgruppe der ambitionierten Sportler treu. Wir haben schon einen gewissen Anspruch. Das haben wir auch im Sommer so gehalten. Wir stecken derzeit in einer großen Transformation von einer reinen Wintersportmarke in den Sommer. Nach viel Blut, Schweiß und Tränen gelingt uns das endlich.

Es geht nicht darum, ob jemand etwas braucht. Man muss sich bei einer Marke wohlfühlen.

Weshalb der Schritt in den Sommer?
Es war mir relativ schnell klar, und ich war da auch inspiriert nach einer Expedition: Wir müssen schauen, dass wir uns breiter aufstellen. Das ist aber nur wenigen Wintersportmarken gelungen. Alleine der Sprung in Richtung Textil, der uns sehr gut gelungen ist, war eine enorme Herausforderung. Textil ist inzwischen der größte Bereich. Jetzt haben wir im Sommer Laufschuhe für Trail-Running und mit Bike begonnen, was sehr gut angekommen ist.

Der Sportartikelhandel ist sehr umkämpft, es gibt viele starke und etablierte Marken. Wie leicht ist es da, mit Dynafit eine neue Marke zu positionieren?
Am Anfang war das natürlich der Wahnsinn. Es wartet niemand auf dich, aber wir haben uns auf die Nische „Berg“ fokussiert. Da sind wir daheim. Jetzt geht es richtig durch die Decke, wo wir sogar ein bisschen bremsen müssen. Wir tun uns leichter, weil wir uns ziemlich spitz positioniert haben. Die Marken, die es schwerer haben sind die Mammuts und Jack Wolfskins, die für alles und auch nichts stehen. Da ist man vielleicht kurz einmal „In“, dann aber auch wieder austauschbar. Klar ist auch: Es geht nicht darum, ob jemand etwas „braucht“. Es geht vielmehr darum, ob sich jemand bei der Marke wohlfühlt. Produkte bekommt man überall – und gar keine schlechten.

Wo wollen Sie in fünf Jahren mit Dynafit stehen?
In fünf Jahren sollte das Sommer-Geschäft die Hälfte des Umsatzes ausmachen, sodass wir dann wirklich bei 50:50 stehen. Aktuell stehen wir bei gut 20 Prozent. Im Sommer ist das Wachstum noch exponentiell, im Winter ist das Wachstum nicht mehr so stark. Da geht es eher darum, die Führungsposition zu behalten. Da sind wir froh, wenn wir uns mit einem leichten Plus halten können.

Gibt es dafür auch Umsatzziele?
Ich habe keine Umsatzziele mehr ausgegeben. Das ist das große Ziel heißt Dynafit 365: Wir wollen für jeden Tag die Wahl für unsere Zielgruppe da draußen sein. Das muss jeder wissen, von der Putzfrau bis zum Vorstand. Wenn wir diese 50:50 erreichen, dann sind wir auch umsatztechnisch da, wo ich es mir ungefähr vorstelle. Ich bin nicht mehr so von Zahlen getrieben. Wichtiger ist, dass wir uns treu sind. Vor allem wenn ich spüre, dass die Mannschaft Entscheidungen mitträgt, der Vertrieb auch einmal sagt: „Das machen wir jetzt nicht.“ Dann sind wir auf dem richtigen Weg.

Weglassen – ist das auch eine Tugend, die man am Berg erlernt?
Absolut. Bei einer Expedition geht es darum, das Essenzielle dabei zu haben. Alles andere radikal weglassen. Wenn man auf einen Achttausender geht, muss man viel mehr entscheiden, was man nicht mitnimmt. Das war für mich die viel schwierigere Entscheidung. Manche Leute haben große und schwere Rucksäcke dabei, wenn sie auf den Berg gehen. Weil es immer noch etwas gibt, das sie mitnehmen könnten. Wir sind vom Base-Camp aus mit zwölf Kilo Gesamtgepäck auf den Achttausender gegangen, inklusive Trinkwasser. Das war eine totale Befreiung. Ich versuche, agil zu bleiben, schnell durchzukommen. Das Credo ist: „Develop the Core, add more“, also das Kernthema entwickeln und dann weiter ausbauen. Auch bei Dynafit.
Wenn ich sehe, wie meine Kinder aufwachsen und wie wir aufgewachsen sind – dieser Überfluss, diese Überflussgesellschaft in der wir leben. Da stellt sich mir die Frage: Was brauchen wir wirklich, um voranzukommen? Für mich ist das immer mehr zu einer Belastung geworden, das ganze „Haben“.

Die Frage ist: Was brauchen wir wirklich, um voranzukommen?

Erklärt sich der Boom beim Skitouren-Gehen vielleicht auch durch diese Sehnsucht nach Einfachkeit, dadurch dass die Menschen oft schlichtweg überfordert sind?
Für mich auf jeden Fall. Ich werde oft genug für wahnsinnig gehalten, wenn ich um drei Uhr morgens aufstehe und vor der Arbeit noch auf den Berg gehe. Eine Skitour auf die Alpspitze mit 2600 Höhenmetern. Ich muss mich aber oft zwingen, liegen zu bleiben. Für mich ist es fast lebenswichtig, mich immer wieder so zu neutralisieren. Ich muss mich da oft Ent-Matrixieren, habe bei meinen Touren auch kein Handy mit. Unten im Tal meinen Schreibblock und ich komme dann immer mit zwei, drei Dingen zurück. Große Entscheidungen in meinem Leben sind immer so entstanden. Sonst ist man ja immer in dieser ständigen Mühle, in der man gar keine Zeit hat und aus der man nie herauskommt.

Inwiefern ist für Sie dabei das Team wichtig? Auf Expedition und in der Firma?
Für mich enorm wichtig. Ich war auch nie Solo-Bergsteiger. Hätte das auch nie geschafft. Ich habe die Menschen gebraucht, die mich da hingeführt haben. Am Berg gibt es vielleicht formell einen Anführer, aber in der Situation führt immer der an, der sie am besten meistern kann.
Beim Vorangehen gibt es einen ständigen Wechsel, wie bei in Reißverschluss. Wir haben auch Angst aufgeteilt im Team. Das ist ein ganz eigenartiges Phänomen. Man kann Angst tatsächlich teilen. Ich habe auch Todesangst geteilt. Es ist etwas völlig anderes, wenn man Angst zusammen erlebt. Wenn man sich abwechseln kann, den ersten Schritt in die Angst zu machen, dann ist das Gold wert. Das Stichwort ist „Situative Leadership“. Ich halte das im Job auch so. Der Marketing-Chef, der Verkaufs-Chef und der Produktchef müssen in ihren Bereich viel besser sein als ich.

Wie ist es für Sie, wenn Sie von einer Expedition in das normale Leben zurückkommen?
Das Zurückkommen war für mich immer das Allergrößte, hat eine einzige Euphorie ausgelöst. Die Familie, die Freunde, dieser unglaubliche Komfort, in dem wir leben. Die Art wie wir leben dürfen ist ein Geschenk. Auch wenn sich die Dinge dann wieder ein wenig relativieren habe ich seither jeden Tag etwas anders erlebt. Und man lernt, zu fokussieren. Auf Dynafit bezogen: Es ist die Frage, wo man drin ist und wo nicht. Man darf nicht gierig werden, wenn man einen tollen Auftrag vor sich liegen hat. Das gab auch intern schon Konflikte, weil es in der Bezahlung eine Umsatzkomponente gibt. Aber man muss sich die Frage stellen, wie viel das in die Marke einzahlt. Ob man das Geschäft wirklich langfristig braucht.


Zur Person:

Benedikt Böhm , geb. 1977 in München als fünftes von sechs Kindern, studierte von 1998 – 2001 International Management an der Oxford Brookes University, England mit Austauschsemester an der University of Massachusetts in Amherst, USA. Seit 2003 ist er internationaler Geschäftsführer der Marke Dynafit und Board Member der Oberalp Gruppe, zu der auch die Marken Salewa, Wild Country, Pomoca und Evolv gehören.

Seit seinem 11. Lebensjahr ist er als Leistungssportler aktiv und war von 2003 bis 2006 Mitglied der Deutschen Nationalmannschaft Skibergsteigen. Er führt regelmäßig Speed-Ski-Expeditionen durch und belegte in den Jahren 2006, 2008 und 2010 jeweils den zweiten Platz bei der Patrouillie des Glaciers, dem weltgrößten Skitourenrennen.


Expedition Dhaulagiri VII

Am 26. September ist Manager und Extremsportler Benedikt Böhm zu seiner Expedition nach Nepal aufgebrochen. Das Ziel ist die Speed-Begehung des Dhaulagiri VII im Nordwesten Nepals. In weniger als acht Stunden will Böhm in einem Zug vom Base Camp auf 4.930 m den 7.246 m hohen Gipfel bezwingen und anschließend auf Ski zurück zum Base Camp abfahren. In seinem Expeditionstagebuch berichtet er aus Nepal.

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