RHI Magnesita CEO Borgas: „Man muss Gelassenheit entwickeln“

Stefan Borgas, CEO RHI Magnesita
Stefan Borgas, CEO RHI Magnesita Foto: © trend / Wolfgang Wolak

Deutsche Tugend, österreichische Handwerkskunst und brasilianische Spielfreude: Stefan Borgas, CEO der RHI Magnesita, zieht im trend-Interview ein Resümee über die vollzogene Fusion der beiden Feuerfest-Konzerne und zieht Parallelen zur bevorstehenden Fußball-WM.

tHerr Borgas, in wenigen Tagen beginnt die Fußball-Weltmeisterschaft in Russland. Davor finden noch in letzte Vorbereitungsspiele statt. Am 2. Juni hat Österreich gegen Deutschland gewonnen, am 10. Juni folgt das Match gegen Brasilien. Nachdem Sie als deutscher Manager einen österreichischen Konzern – die RHI – mit einem brasilianischen – der Magnesita – fusionieren zu Beginn die Frage an Sie: Wer wird denn nun Fußball-Weltmeister? 
Stefan Borgas: Nach dem Sieg Österreichs gegen Deutschland, bei dem ich ein lachendes und ein weinendes Auge hatte, ist die Konstellation jetzt echt pikant geworden. Wenn jetzt Brasilien gegen Österreich gewinnt, dann wird Brasilien wahrscheinlich Weltmeister. Wenn aber Österreich gegen Brasilien gewinnt, dann ist Österreich zu riesengroßem Unrecht nicht für die WM qualifiziert und eigentlich schon geheimer Weltmeister, denn dann hätten sie in der Vorbereitung den Weltmeister-Aspiranten und den amtierenden Weltmeister geschlagen. Wenn es ein Unentschieden zwischen Österreich und Brasilien gibt, dann hat Deutschland vielleicht doch noch eine Chance, gegen Brasilien gut auszusehen. 

Man kann sagen dass Deutschland nicht mit dem besten Anzug zum Spiel gekommen ist. 
Borgas: Gut, das kann man immer sagen. Aber kein Profi verliert gerne und die Deutschland-Österreich Spiele haben immer noch eine besondere Würze. Seit Hans Krankl. 

Wie verhält es sich in Ihrem Unternehmen? Spielen in der RHI Magnesita Österreicher und Brasilianer schon miteinander oder immer noch gegeneinander? 
Borgas: Den brasilianisch-österreichischen Kulturclash haben wir überhaupt nicht gehabt. Aber wir stehen natürlich vor der Aufgabe, eine globale Kultur in einem ebenso globalen Konzern zu bilden. Die RHI-Kultur funktioniert ebenso wenig wie die Magnesita-Kultur. Wir müssen etwas Neues schaffen. Auf die Firma bezogen war der Kulturunterschied eigentlich nie ein Thema, weil die Magnesita schon einigermaßen international war, mit vielen Mitarbeitern in den USA und in Europa. Auch die alte RHI war schon sehr international. Wir haben jetzt im Wiener Headquarter 20 Nationalitäten und ansonsten in der Firma ungefähr 75. Unsere Management-Strukturen sind noch etwas österreichisch-brasilianisch, weil natürlich im Top-Management der beiden Unternehmen jeweils die Heim-Nationalität dominierte – aber auch hier wurden schon Schritte in Richtung Diversity gesetzt. 

Gibt es Bereiche, die besonders gut harmonieren? 
Borgas: Die Fachgruppen. Wir haben eine große Forschungsgruppe in Leoben und eine weitere in Belo Horizonte in Brasilien. Eine unserer Sorgen vor dem Merger war, dass es bei diesen Super-Experten, bei den Forschern, die sehr auf ihr Wissen stolz sind, knallen wird. Aber exakt genau das Gegenteil ist passiert. Die Integration dieser beiden Gruppen hat besser funktioniert als die fast aller anderen im Haus, denn das sind echte Feuerfest-Experten. Die sind sofort im Thema, wenn sie miteinander reden. Auch wenn sie sich persönlich noch gar nicht kennen.

Ich würde manchmal am liebsten aufs Spielfeld rennen und mitspielen, aber das geht nicht.

Als CEO sind sie in einer ähnlichen Rolle wie ein Teamchef: Um ein Spiel gewinnen oder gar bei einem zu können muss man aus Einzelspielern eine funktionierende Einheit bilden. Welche Aufgaben sind da für Sie aktuell die wichtigsten? 
Borgas: Mir geht es wahrscheinlich so wie viele Trainern, die an der Seitenlinie stehen und am liebsten aufs Spielfeld rennen und mitspielen würden. Aber das geht nicht. Deswegen muss man manche Dinge zulassen und der eine oder andere Pass, den ich anders gespielt hätte, wird jetzt eben so gespielt. Man muss etwas Gelassenheit entwickeln und sich auf die Teile der Mannschaft konzentrieren, die jetzt gerade nicht auf bestem Niveau performen und die Teile der Mannschaft unterstützen, die gerade super drauf sind – unsere Vertriebsmannschaft oder diese Forschergruppen – denn die bringen das Geschäft, die können die anderen mitziehen. Da gibt es tatsächlich viele Parallelen zu Fußballtrainern.

An welchen Positionen, bei welchen Einheiten müssen Sie denn noch ein wenig arbeiten? 
Borgas: Der Bereich der Finanzsysteme, die Harmonisierung der Accounting-Standards und derartige Dinge bereiten uns etwas Mühe. Das haben wir wahrscheinlich etwas unterschätzt. Wir hatten uns gedacht, dass Accounting eben Accounting ist. Im Detail ist das aber leider nicht so. Deshalb haben wir jetzt unser Finanzwesen umorganisiert. Wir wollen da mehr PS auf die Straße bringen. Ansonsten haben wir noch viel Arbeit in der Klarstellung unserer strategischen Planung. Da war zwar die Richtung klar, aber das muss man jetzt herunterbrechen auf umsetzbare Aktivitäten für die nächsten zwei bis drei Jahre.

Abgesehen davon scheint die Fusion gut voranzukommen. Sie haben bereits von Synergie-Effekten von 40 Millionen Euro für 2018 gesprochen. Woraus ergeben sich die? 
Borgas: Zum Ersten ergaben sich die aus der Verschmelzung der Vertriebseinheiten. Die wurden gleich am ersten Tag zusammengeführt und eine Reihe von Doppelbesetzungen aufgelöst, eine Reihe von Kollegen hat die Firma verlassen. Der zweite Block sind die Einkaufssynergien: Der eine kauft um 6, der andere um 7 – wir schreiben einen Brief an den Lieferanten und sagen, dass wir in Zukunft größere Mengen um 5,80 kaufen werden.

Unser Vertrieb war zehn Jahre lang nur gewöhnt, unter fallenden Preisen und zunehmendem Mengendruck zu arbeiten. 

Und die Lieferanten akzeptieren dann zähneknirschend… 
Borgas: Nicht nur zähneknirschend. Für den, der das Geschäft bekommt, bedeutet das natürlich eine erhebliche Geschäftsausweitung. Das passiert nicht im Streit mit den Lieferanten. Wir haben von diesen auch sehr viel positives Feedback bekommen. 

In den Bereichen Back-Office und Verwaltung gibt es nach Mergern normalerweise auch viel Potenzial. 
Borgas: Die Einsparungen in der Verwaltung sind der dritte große Block. Das dauert zum Teil noch. Hier wird im nächsten Jahr noch viel passieren, weil wir davor noch die IT-Systeme zusammenbringen müssen. Zusätzlich gibt es den vierten Block, die operativen Synergien, wo wir Produkte von einem Standort in einen anderen verschieben. Das ist schon mitten in der Umsetzung.

Dem Anfang Mai vorgelegten Quartalsbericht Q1/2018 zufolge ist der Konzernumsatz im Jahresvergleich währungsbereinigt um 23 Prozent, das EBITA um fast 70 Prozent gestiegen. Inwiefern hat die Fusion dieses Ergebnis beeinflusst? 
Borgas: Dafür gibt es eigentlich drei Ursachen. Die erste ist, dass sich gleichzeitig mit der Fusion auch die Rohstoffmärkte erheblich verknappt haben – besonders wegen der neuen Umweltgesetze in China. Dadurch gab es einen Preisschub. Das war einfach Glück, gutes Timing. Der zweite Grund geht schon auf die Fusion zurück. Wir können jetzt mehr verkaufen – einfach, weil wir jetzt ein größeres Angebot haben. Produkte, die der jeweils andere hatte, können wir jetzt übergreifend verkaufen. Der dritte Teil geht auf die sehr frühe Integration des Vertriebs und der damit einhergehenden Marktdisziplin zurück. Wir waren sehr früh koordiniert und konnten damit Preiserhöhungen durchsetzen und das Kundenportfolio optimieren, uns auf die langfristigen, strategischen Kunden konzentrieren. Das hat unsere Profitabilität stark gesteigert. 

RHI und Magnesita müssen sich jetzt auch nicht mehr gegenseitig unterbieten. 
Borgas: Ja, das auch. Wir haben aber eine Vertriebsmannschaft von 1.800 Mitarbeitern. Die waren zehn Jahre lang nur gewöhnt, unter fallenden Preisen und zunehmendem Mengendruck zu arbeiten. Da hatte kaum einer mehr Erfahrung, wie es anders sein kann: Dass wir unseren Kunden Wert bringen, wie man Kunden helfen kann, ihre Geschäfte besser zu machen, statt dass man ständig darum feilscht, um wie viel billiger eine Tonne gemacht werden könnte. Diese Fähigkeit fehlte ein wenig. Es hat ein wenig gedauert, das wieder zu erlernen, hat aber ganz gut funktioniert. Wir füllen unsere Führungs- und Leadership-Position auf dem Weltmarkt eigentlich besser aus als ich das gehofft hatte.

Wird das auch an der Börse goutiert? Nach den Quartalszahlen hat auch der Aktienkurs deutlich angezogen. Seit dem Debut in London ist der Kurs von 38 auf aktuell rund 60 Euro gestiegen. Inwiefern hat die Migration an die Londoner Börse die Kursentwicklung begünstigt? 
Borgas: Das ist ein Teil davon… Numbers talk….

Es kostet Nerven, wenn man alle drei Monate die ganze Planung umwerfen muss.

RHI Magnesita hat vom Wirtschaftsaufschwung, steigenden Rohstoffpreisen und guten Konjunkturprognosen profitiert. 
Borgas: Bei den Rohstoffpreisen gibt es nur ein kurzfristiges Strohfeuer. Das kommt uns zwar zupass, ist aber nächstes Jahr wieder vorbei. Die Preise sind auch nicht auf einem völlig neuen Niveau. Es gibt jetzt einen Peak, und dann geht es auch wieder runter. Insofern werden wir nächstes Jahr mit dem gegenteiligen Effekt kämpfen müssen. Das erzählen wir übrigens auch unseren Aktionären, und deshalb ist der Aktienkurs auch nur bei 60 Euro. 

Inwiefern könnte Ihnen jetzt Donald Trump mit Handelsschranken und Strafzöllen ins Handwerk pfuschen? 
Borgas: Es ist ja nicht nur der Herr Trump, der jeden Tag eine neue Idee hat. Wir spüren eine Volatilität. Die Europäische Union tritt den USA nicht geeinigt entgegen und überlegt ständig, wie sie dagegenhalten kann oder wie sie mit der Situation überhaupt umgehen soll. China, das bisher in der Entwicklung sehr auf sich bezogen war, denkt jetzt mehr und mehr in Richtung neuer Seidenstraße. Dann gibt es den Iran, Nordkorea, Russland… Die Volatilität ist hoch und wir wissen eigentlich mit Sicherheit nur, dass wir nicht wissen, was passieren wird. 
Wir halten dagegen, indem wir uns so aufstellen, dass wir unsere Warenströme an die sich jeweils verändernden Realitäten anpassen können. Wenn es jetzt Strafzölle gegen ein bestimmtes Land gibt und wir unsere Produkte nicht mehr aus Europa in die USA einführen können, dann muss man eben die USA von einer anderen Quelle aus beliefern. Gott sei Dank sind wir durch den Merger jetzt ziemlich gut ausbalanciert. Wir machen knapp 25 Prozent unseres Geschäfts in Europa, knapp 25 Prozent in Nordamerika, knapp 20 Prozent in Südamerika, knapp 20 Prozent in Middle-East-India und der Rest ist in Südostasien und China. Das Geschäft ist schon ganz gut verteilt. Wir haben auch überall Fabriken und an vielen Stellen auch Rohstoffe und dadurch viele Optimierungsmöglichkeiten. Es kostet aber natürlich auch Nerven, wenn man alle drei Monate die ganze Planung umwerfen muss.

Würden Sie sich ein stärkeres Auftreten der EU-Politiker wünschen? 
Borgas: Zumindest mal ein geeintes. Das wär‘ mal gut. Bringt Planbarkeit. Das wäre uns als Firma fast wichtiger als der eine oder andere Zoll. Es wäre schön, wenn die EU geeinter wäre. Wir haben auch viele Diskussionen mit der österreichischen Regierung, die ja die nächste Ratspräsidentschaft innehat. Vielleicht kann Österreich als kleines Land einen Impuls geben, denn die großen Länder haben immer ziemlich eindeutige Positionen – einer ist dagegen, der andere dafür. Als kleines Land haben wir vielleicht ein bisschen die Chance, die Player zusammen zu bringen, zu vermitteln. Wir sind auch gerne dabei mitzuarbeiten, die Ratspräsidentschaft zu unterstützen.

Für die österreichischen Werke haben Sie zuletzt sehr optimistische Perspektiven gezeichnet und Erweiterungen in Hochfilzen, Breitenau und Radenthein in Aussicht gestellt. Inwiefern könnten diese Pläne von der angesprochenen Volatilität gebremst werden? 
Borgas: Das kann passieren, aber im Moment eher nicht. Wir würden mit unseren Werken langfristig gerne ein wenig mehr konsolidieren, und da haben die österreichischen Werke eine super Startposition. Wir sehen jetzt durch die hohe Auslastung und die vielen neuen Projekte, die es in den österreichischen Werken gibt: Da gibt es auch Licht und Schatten. Da gibt es Werke, in denen Pläne geschmiedet und Ideen entwickelt werden und dann gibt es andere, denen das zu viel Stress ist, die das nicht wollen. Es sind nicht „die österreichischen Werke“. Die sind nicht alle gleich. Jedes ist für sich ein eigenes. Es passiert auch, dass wir Investitionsvorschläge machen und es dann exorbitante Vorstellungen dazu gibt. Dann machen wir das eben irgendwo anders auf der Welt. Die Firma ist so groß – wir brauchen richtig viele gute Menschen.

In China ist nur der Himmel die Grenze.

In Radenthein soll ein Konzernzentrum für Digitalisierung und Industrie 4.0 entstehen. Inwiefern ist die Digitalisierung in einer sehr archaischen Industrie wie der Feuerfest-Industrie eine Herausforderung? 
Borgas: So archaisch ist die Industrie gar nicht. Die keramischen Produkte gibt es zwar schon 5.000 Jahre, aber wenn Sie in die Werke hineinschauen, dann ist dort ziemlich viel Materialwissenschaft drin. In Radenthein wollen wir versuchen, die Produktionskette noch mehr zu automatisieren. Radenthein ist so ein Spezialitätenwerk, in dem eine riesige Bandbreite ganz verschiedener Produkte hergestellt wird. Deswegen war das immer ein Werk, bei dem die Automatisierung begrenzt war, weil die Standardisierung so gering war. Mit den neuen Technologien geht das aber besser. Deshalb sind die Radentheiner auf ihren Produktionschef zugegangen. Sie wollen die neuen Technologien nutzen, um auf das nächste Level zu kommen. 
Neben der Automatisierung spielt auch die Verbesserung der Produktqualität eine Rolle. Dass man genauer mischt, neue Kombinationen von Inhaltsstoffen findet, die noch besser auf die Anforderungen der Kunden zugeschnitten sind. Auf der ganzen Kette vom Bergbau bis nachdem der Kunde unser Produkt benutzt hat gibt es unheimlich viel Datenpotenzial.

Kann Radenthein zur Modellfabrik für künftige Werke werden? 
Borgas: Klar, das erhoffen wir uns. Wir wollen viel von dem was wir uns erarbeiten auf andere Werke übertragen.

Sie haben schon vor der Fusion betont, dass der Markt in der Feuerfest-Industrie tendenziell stagniert. Die Fusion hat Ihre Position gestärkt, um Wettbewerber zu übernehmen oder verdrängen zu wollen. Gibt es dazu konkrete Pläne? 
Borgas: Wir wollen beides. Kurzfristig sind wir eher darauf ausgerichtet, eher unseren eigenen Marktanteil Stück für Stück zu verbessern, indem wir zum Beispiel unsere Supply Chain, unser Service oder unsere Produkte verbessern. Der Markt besteht immer noch zu 50 Prozent aus ganz kleinen Spielern, sodass wir gerade in Zeiten der Volatilität besonderes Potenzial sehen. Unsere Produkte stellen für unsere Kunden keinen großen Kostenblock dar, aber sie sind kritische Produkte, ohne die nichts funktioniert. Ohne Feuerfest-Produkte gibt es keine Stahl-, Zement- oder Glasproduktion, weil sonst die Fabriken kaputt werden. Der kurzfristige Approach ist daher, uns noch besser als zuverlässiger und guter Partner positionieren. Wir sind außerdem dabei, einige kleinere Technologie-Akquisitionen auszuloten – da gibt es schon Gespräche. Mittelfristig, in etwa zwei Jahren können wir uns auch wieder vorstellen, mittelgroße oder größere Akquisitionen zu machen, um uns in den Märkten zu stärken, wo wir eben noch nicht so stark sind.

Welchen Länder oder Regionen haben Sie da schon im Visier? 
Borgas: In Europa und in Südamerika können wir eher nicht mehr so viel wachsen, aber in Indien haben wir zum Beispiel nur 25 Prozent Marktanteil. Das ist der am schnellsten wachsende Markt der Welt. Dort wollen wir aus der starken Position heraus noch stärker werden. In China haben wir nur drei Prozent Marktanteil. Dort ist eigentlich nur der Himmel die Grenze. In Russland haben wir sehr wenig, in Südostasien sind wir untervertreten, in Korea haben wir sehr wenig, in Japan praktisch nichts. Im Nahen Osten gibt es auch Potenzial.

Letzte Frage: Werden Sie mit Ihren brasilianischen Kollegen feiern, wenn es dazu kommt, dass bei der WM in Russland diesmal Deutschland von Brasilien im Semifinale mit 7:1 aus dem Bewerb geschossen wird? 
Borgas: Ja, super. Wenn es dazu kommt wird der eine den anderen trösten.

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